Estrategias y recomendaciones para que los Destinos Turísticos salgan de la crisis

En este segundo artículo sobre la recuperación del sector turístico tras la pandemia por COVID-19, quiero hacer un análisis sobre estrategias y tácticas que pueden ayudar a los destinos a recuperar turistas, una vez que haya acabado la crisis sanitaria.

Si no lo has leído todavía, te recomiendo que revises el primer artículo de esta serie titulado:

¿Cómo será el turismo tras la crisis del COVID-19?, donde analizábamos diferentes escenarios de recuperación y las repercusiones que la crisis va a tener en el comportamiento de consumidores y turistas.

He agrupado las diferentes estrategias en diferentes áreas de trabajo del destino.

Liderazgo – Refuerza tu liderazgo en tiempos de crisis.

Estas épocas de incertidumbre son las que definen qué destinos realmente lideran y cuáles simplemente siguen al resto. Para ello hay que comunicar de forma franca y transparente, hay que actuargenerar cambio, ser creativo y sobre todo proactivo.

Para ello, es importante aunar en una sola estrategia a todos tus stakeholders y a la población local, para entre todos, definir cual debe ser el desarrollo turístico del destino.

Hay que ver esta crisis como una oportunidad para empezar a corregir errores de funcionamiento anteriores y poner más énfasis en gestionar el destino en vez de solo promocionarlo. En el crecimiento turístico hay que tener en cuenta la calidad de vida de los ciudadanos y la experiencia turística de los que nos visitan. No volvamos a tener el foco solo en el crecimiento de los turistas.

Los destinos turísticos tienen que adaptarse a una época de incertidumbre global y reinventarse para no cometer los errores del pasado. Te recomiendo que leas este extenso artículo:

Pecados Capitales de los Destinos Turísticos donde analizo los graves fallos de organización, gestión y marketing que muchos destinos siguen cometiendo.

Es una época para invertir en capital humano y en el desarrollo del talento.

Financiación

Muchos destinos tendrán que buscar fuentes alternativas de financiación ante la posibilidad de que los presupuestos de promoción disminuyan.

Hay que buscar patrocinadorespartners estratégicos y colaboradores, que permitan mantener la actividad con menores recursos públicos. Esto puede propiciar también que los DMOs (entidades de promoción turística) sean más independientes de la influencia política al que muchas veces se ven sometidos.

Gestión del ecosistema turístico local

Ser líder de tu industria turística significa ser líder de una comunidad. Ser consciente de las necesidades del sector turístico, cuidar de sus intereses, buscar fórmulas para apoyarles y generarles valor.

Lo primero es analizar el impacto de la pandemia en el sector turístico local: cancelaciones, negocios cerrados, pérdida de empleo y pérdida de conectividad. Para ello es importante recopilar datos relevantes (propios, de colaboradores, de partners estratégicos, de empresas locales, de proveedores y de empresas tecnológicas).

Es importante crear un equipo de crisis y canales de comunicación para dar información y consejos al sector local y a los turistas. Aunque ahora tenemos que estar enfocados en esta crisis concreta, puede ser importante empezar a diseñar un plan de choque para futuras crisis (ya sean sanitarias o de otra índole) que nos permita estar más preparados.

Hay que planificar para diferentes escenarios de recuperación en tu destino y tener preparados planes de actuación según cuál sea el escenario final. Poniendo especial interés en las áreas de financiacióngestión del destinopromoción y marketing.

Pero también involucrar al sector turístico local en la búsqueda colectiva de soluciones a la crisis. Para ello es importante organizar talleres de trabajo sectoriales que ayuden a planificar la respuesta a diferentes sectores de actividad (hoteles, agencias, restaurantes, recursos culturales, etc.).

Es necesario definir la capacidad de carga de museos, atractivos y recursos turísticos, que se tendrán que adaptar para asegurar el distanciamiento de los visitantes. Por otro lado, habrá que anticipar un posible aumento de la demanda de aparcamiento, ya que mucha gente, en las primeras fases de recuperación, preferirán viajar con coche.

Apoyo a la industria local

En estos momentos de paralización total de la actividad turística, los destinos tienen que tener políticas activas de apoyo a sus empresas locales y a los trabajadores. Entre las acciones a desarrollar se plantean:

  • Dar información sobre ayudas, medidas fiscales y proyectos de apoyo a la industria
  • Definir políticas para proteger el empleo turístico – Ofrecer incentivos especiales y fondos de apoyo a las empresas que mantengan sus puestos de trabajo
  • Invertir en formación e innovación
  • Diseñar incentivos a las empresas que imparten formación a sus empleados obligados a quedarse en casa
  • Dar consejos sobre nuevas formas de generación de ingresos (como, por ejemplo, el servicio de delivery en restaurantes que están cerrados por la alerta sanitaria)
  • Prestar apoyo económico y fiscal a las empresas
  • Ayudar a restablecer la confianza en el sector, incentivando que los ciudadanos locales apoyen a las empresas que lo están pasando mal
  • Ayudar a levantar los ánimos de la industria

Fomenta la transformación del sector

En esta época en la que muchos negocios turísticos están cerrados, puede ser un buen momento para apoyar la transformación del sector turístico local. Para ello se pueden plantear varias estrategias:

Incentivar la transformación digital del sector turístico para hacerlo más competitivo.

Desarrollar el talento humano, a través de la formación online.

También sería recomendable crear algunos sellos de calidad para aquellas empresas e instituciones que tengan políticas de sostenibilidad y que desarrollen acciones de Responsabilidad Social Corporativa con la comunidad local.

Mayor nivel de colaboración

Todo el mundo sabe que en épocas de crisis la colaboración es un valor fundamental.

En ese sentido, hay que tener un enfoque basado en la colaboración público privada, para el desarrollo de la gestión y la promoción del destino.

Hay que crear nuevas formas de colaboración con partners estratégicosempresas localesoperadores internacionalesmedios de comunicación, otros destinos y empresas tecnológicas.

En concreto una de las mejores estrategias es el desarrollo de campañas de promoción conjuntas con otros destinos complementarios. No hay que ver al vecino siempre como un competidor, sino como un compañero con el colaborar para atraer de nuevo el turismo internacional.

Una herramienta eficaz es el desarrollo de acciones conjuntas de co-marketing y de afiliación, pero midiendo bien los resultados para ver si son efectivas, analizando impacto y retorno de las campañas.

Promoción y Marketing

Hay que ver esta etapa de disrupción global como el momento ideal para reinventarse.

Los destinos tendrán que trabajar en planes de reposicionamiento como destinos seguros. Algunas acciones pueden ser:

  • Planes para garantizar la atención sanitaria a los turistas
  • Dar consejos a los turistas con medidas personales para evitar contagios durante el viaje
  • FAQ – Producir un listado de preguntas frecuentes (con sus respuestas) que puedan surgir entre los primeros turistas que nos visiten
  • Dar información de centros médicos en el destino
  • Proponer elementos de la gastronomía local que ayuden a mejorar el sistema inmune

Probablemente sea un buen momento para replantearse el posicionamiento de tu marca. ¿Qué promesa les queremos ofrecer a los turistas que nos visitan? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? Aprovecha este periodo de paréntesis para redefinir tu marca y que esta se ajuste al ADN de tu destino y a aquellos valores que te hacen singular y te diferencian de la competencia.

Muchos destinos también deberían plantearse diversificar los mercados, los productos y los servicios que ofrecen a los turistas, así como el marketing mix. Es hora de enfocarse principalmente en el mercado digital.

Redefine qué tipo de turistas quieres atraer cuando termine la crisis. Genera contenidos específicos adaptados a sus gustos, motivaciones, aspiraciones y necesidades, tomando en cuenta cómo esta pandemia va a afectar a los patrones de comportamiento y de viaje de los turistas.

Otra estrategia ganadora, es invertir en los sistemas de inteligencia de mercado. Los datos cada vez son más importantes y muchos destinos no usan datos relevantes que les permitan tomar mejores decisiones estratégicas. El invertir en sistemas de datos e inteligencia turística te puede ayudar a hacer un seguimiento sobre el comportamiento de los turistas, anticipar la recuperación de ciertos mercados emisores, conocer tendencias de la demanda y poder así ajustar la estrategia, adaptar el diseño de los productos turísticos y mejorar el marketing que desarrollamos.

También es un buen momento para mejorar tu sitio web y adaptarla a las nuevas necesidades de los turistas, tanto nacionales como internacionales (cuando vengan). Con contenidos que puedan inspirar a los turistas que ahora no pueden viajar y para ofrecerles seguridad sobre la conveniencia de visitarte cuando las restricciones de viaje desaparezcan. Para ello es fundamental definir aquellos mercados y públicos objetivos prioritarios, bien por cercanía o afinidad con tu producto.

Por otro lado, hay que identificar y diseñar promociones especiales para aquellos mercados y segmentos que tiendan a recuperarse más rápidamente, como los viajes de interés especial o el mercado del turismo interno.

Si trabajas para un destino ubicado en un entorno natural o rural, esta crisis puede ser una gran oportunidad para posicionarte, ya que los turistas en una primera etapa de recuperación preferirán viajar a destinos alejados de grandes núcleos urbanos y menos masificados. Comunica bien todas las experiencias y actividades que se pueden desarrollar al aire libre o en entornos naturales.

Las actividades de ecoturismoturismo deportivo o turismo Wellness serán de las más demandadas. Difunde actividades y experiencias que permitan a los turistas que te visitan disfrutar de la naturaleza y desconectar de este periodo traumático de confinamiento.

En ese sentido, los destinos deben promover experiencias de slow travel, que permitan disfrutar con calma de sensaciones gratificantes, que les ayuden en su desarrollo personal y espiritual. Te recomiendo que leas este artículo sobre Turismo y Mindfulness.

En tu promoción deberías destacar aquellos lugares tranquilos y al aire libre que se pueden visitar en el destino, promocionando parquesjardines y recursos naturales.

Como la gente ahora no puede viajar, sería interesante potenciar las visitas virtuales al destino (a través de realidad virtual, por ejemplo) para seducir a los turistas a que nos visiten cuando las restricciones de movimiento se levanten. Estas visitas virtuales deberían combinar recursos y experiencias en torno a diferentes motivaciones y aspiraciones de los turistas.

También es importante usar las redes sociales para apoyar a los negocios locales. Es un buen momento para mejorar los listados de hoteles, restaurantes y otros recursos para luego poder promocionarlos en base a su segmentación para diferentes tipologías de turistas.

Involucra a tus turistas más fieles en la promoción del destino. Para ello crea un microsite para que dichos turistas puedan publicar imágenes, videos y comentarios de los viajes que hicieron a tu destino en el pasado, dinamizándolo con concursos y premios (viajes) a los post más valorados.

Otra buena estrategia, desarrollada por diversos destinos, es diseñar piezas de comunicación entretenidas que te permitan dar a conocer de una forma lúdica los atractivos del destino a través de clases virtuales de cocina, clases de arte o de cultural local.

Para destinos regionales o nacionales, una buena opción es proponer planes de viaje tipo “road trip” para que descubran el territorio con su coche particular.

También sería interesante trabajar con influencers internacionales que te ayuden a transmitir un mensaje de seguridad a los mercados internacionales que consideres estratégicos.

Sostenibilidad

Este es un excelente momento para que los destinos fomenten (desde sus competencias) la transición hacia una economía circular e integrar la sostenibilidad en la gestión del destino.

Para ello, se deben impulsar acciones de Sostenibilidad y de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Esperemos que esta crisis vuelva a muchos turistas un poco más solidarios y más concienciados sobre la necesidad de tener un sector turístico mucho más sostenible. Si esto ocurre (no estoy del todo seguro a medio y largo plazo) demandarán destinos con un mayor compromiso medioambiental y social.

Tan importante como desarrollar acciones que encaminen a un sector turístico más sostenible, es saber comunicarlas a tus públicos objetivos para que te ayuden en el posicionamiento de marca.

En esta línea, los destinos deben trabajar en alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible, definidos por Naciones Unidas. Si te interesa conocer más sobre este tema, te recomiendo leer este artículo sobre el Turismo y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Este artículo ha sido originariamente publicado en Aprende de turismo y reproducido en Travindy con permiso del autor: Estrategias y recomendaciones para que los Destinos Turísticos salgan de la crisis.

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¿Hacia un turismo «contactless»?

«La mayor amenaza para la población británica es que un animal contagie a un granjero chino, el granjero infecte luego a su comunidad local, y el virus coja un avión al Reino Unido».

Así se expresaba en 2018 Devi Sridhar, profesora y presidenta de la Unidad de Salud Pública Global de la Universidad de Edimburgo durante una charla.

Los países con más infectados son los países con más conexiones internacionales. Esto, claramente, supone un reto para esa nueva normalidad de la que tanto se habla. Una pandemia, al igual que el turismo, es un tema global y se ha de tratar desde la colaboración más absoluta, por el bien de todos y el del propio sector.

Parece que todos estamos de acuerdo en que volveremos a viajar. La pregunta que cada vez toma más importancia es cómo lo haremos. Y, para este necesario cambio, no hay vuelta atrás. Ya estamos viendo cómo en algunos destinos la oferta se está adaptando a esta nueva normalidad que aún no ha echado a andar: hoteles con mamparas en la recepción que disponen de guantes, mascarillas e hidroalcohol, habitaciones que se abren y se controlan con el móvil para evitar contacto innecesario, comidas en mesa (se acabó el buffet libre) o directamente servidas en la habitación de manera obligatoria.

Ahora el reto se presenta en origen, ¿cómo se va a controlar de una manera eficiente a todas y cada una de las personas que viajan? Algunos países han adoptado la política de poner en cuarentena durante dos semanas a toda persona proveniente de ciertos países que entrase por sus fronteras. Actualmente, el pasaporte español no sirve para entrar en más de 110 países. Obviamente, estas “soluciones” no son compatibles con el turismo.

Como tampoco es compatible con la situación centrarse única y exclusivamente en el control en los aeropuertos. Tan sólo en 2019 más de 12 millones de turistas llegaron a España en su propio vehículo. Contemos también los que llegan en barco (cruceros), tren o, mejor aún, los que combinan diferentes medios de transporte. Claramente el avión es el principal y más directo transporte del virus, tal y como comentaba la profesora Sridhar, pero no es el único. Sobre todo teniendo en cuenta que aún nos queda mucho por conocer sobre el Covid-19 (mutabilidad del virus, número de asintomáticos, inmunidad real tras superarlo y duración de ésta…). Recordemos que ya no se trata de evitar que el virus se traslade de China a Reino Unido, ahora estamos en un escenario de convivencia con él, al menos hasta que dispongamos de una vacuna eficaz. Ya se plantean medidas de prevención, por ejemplo en Renfe y en otros medios de transporte, donde se limitará el aforo para permitir el distanciamiento mínimo recomendado. En el sector del transporte se habla ya directamente de un cambio en la cultura de los viajes.

Tengamos en cuenta que más de 1.400 millones de personas viajaron por el mundo en 2019, según datos de la OMT. Si contamos los viajes internos, el número se triplica. Lo que hasta ahora representaba una oportunidad, ahora supone una amenaza para la salud pública. Si cualquiera de los controles en origen falla, volveremos a la situación en la que nos encontramos actualmente. Parece claro que el sector, con todas sus ramificaciones, ha de replantearse a lo largo de toda la cadena de valor y a lo ancho de todo el mundo.

En España actualmente se dan dos circunstancias que lo cambian todo:en primer lugar, y como mencionábamos anteriormente, nuestro pasaporte no sirve para viajar a la mayoría de los países y, en segundo lugar, nuestro país no está disponible para hacer turismo y así lo comunican desde países emisores tradicional como Alemania. Ya veremos cómo queda la imagen en un entorno competitivo como es el que se vislumbra cuando salgamos de ésta.

También nosotros, como turistas, hemos de replantearnos nuestra forma de viajar. Si hasta ahora esta actividad era de acercamiento y contacto, parece que en el corto y medio plazo lo será de distanciamiento mínimo y de higiene extrema.

Desde algunas administraciones se habla de 4 fases en la reactivación del sector turístico:

  • Fase 0: actual, de coma inducido – reflexión
  • Fase 1: turismo local – apertura
  • Fase 2: turismo nacional – crecimiento
  • Fase 3: turismo internacional – expansión

Cada una de estas fases debería ir precedida por un profundo análisis sobre la implicación que tiene cada uno de nuestros movimientos como viajeros y seguida de datos que confirmen las diferentes hipótesis. Todo ello de manera conjunta con los datos actualizados sobre el virus y sus implicaciones.

Si hasta ahora el sector turístico era pionero en la adopción de los avances tecnológicos, en estos momentos no puede plantearse no hacer uso de todos y cada uno de los que aporten mayor seguridad, datos y soluciones. La inteligencia artificial, el internet de las cosas, la blockchain y otras herramientas han evolucionado también con el sector, ahora deben estar a su disposición para hacerlo avanzar.

Recordemos que el turismo a nivel masa es muy sensible al factor seguridad. Ahora más que nunca la colaboración global es imprescindible y ésta ha de nutrirse de datos compartidos que respeten la privacidad y legalidad.

Para analizar estas y otras incógnitas, puedes ver de nuevo los webinars organizados por Ideas for Change en su canal YouTube y dejar tus comentarios y reflexiones al respecto.

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Los 7 Pecados capitales de los Destinos Turísticos

El rol de los destinos turísticos y las entidades de promoción que los gestionan, los denominados DMOs (Destination Marketing Organizations), han cambiado profundamente a lo largo de la última década.

El aumento de la oferta de destinos turísticos a nivel mundial, la aparición de nuevos mercados emisores (como China, India, Rusia o Brasil) y los cambios en las motivaciones y necesidades de la demanda, han hecho que los destinos tengan que adaptarse de forma constante a un mercado turístico cada vez más complejocompetitivocambiante.

Fruto de ello y de los cada vez más limitados fondos públicos para promoción turística, los destinos han tenido que reinventarse, especializarse y volverse más gestores que promotores.

No obstante, bastantes de ellos (sobre todo en España y en América Latina) no han evolucionado lo suficiente y siguen teniendo estructuras obsoletas, adolecen de falta de liderazgo y desarrollan un marketing del siglo pasado.

Por ello, he querido identificar los 7 grandes pecados capitales que cometen muchos destinos en relación a la gestión de su ecosistema turístico y al marketing que desarrollan.

En la mayoría de los casos, falta una visión holística del turismo como actividad transversal, que no solo genera crecimiento económico, sino que también puede ayudar a mejorar la imagen internacional del destino, potenciar las exportacionesgenerar inversiones y atraer talento humano.

Los 7 grandes pecados capitales de los destinos turísticos son:

  1. Ser organizaciones arcaicas, muy politizadas y poco flexibles
  2. Mala organización interna
  3. No tener buena Gobernanza
  4. Deficiente gestión del ecosistema turístico local
  5. No tener Estrategia
  6. No tener propuesta de valor ni saber cómo generar imagen de marca
  7. Desarrollar un marketing obsoleto

Vamos a explicarlos en detalle…

1.- Ser organizaciones arcaicas, muy politizadas y poco flexibles

Organizaciones con poca evolución – La gran mayoría de los DMOs siguen siendo instituciones públicas con unas estructuras y un funcionamiento que son muy arcaicos y poco ágiles, para poder ser resilientes y adaptarse de forma contante a los cambios disruptivos que experimenta el turismo.

Politización – El principal problema de estos organismos (normalmente 100% públicos) es la excesiva politización en la toma de decisiones y en la definición de estrategia y el plan de acción.

Interesados en grandes números que generen titulares – Algunos políticos y gestores de destinos viven obsesionados con crecer y con alcanzar un gran número de turistas al año. Pero no analizan la fidelidad del turista (repetición), su gasto, su perfil y comportamiento, su satisfacción y su poder de prescripción.

Falta de visión a largo plazo – El problema es que muchos políticos no tienen una visión a largo plazo. En muchos casos los intereses políticos se sitúan por encima de los intereses generales del destino y de los stakeholders. Se busca sobre todo la rentabilidad mediática para el político o el partido.

Falta de política de sostenibilidad – Muchos destinos no entienden la importancia de hacer de la sostenibilidad un eje estratégico de su actividad. Es basico que los destinos reconozcan la influencia que el turismo tiene en el cambio climático, el medioambiente y la calidad de vida de las comunidades receptoras.

Gestores ineficaces – En organismos públicos, los gestores de destinos suelen ser cargos de confianza, colocados a dedo por los políticos. En muchos casos estas personas no tienen el conocimiento, ni las competencias para gestionar un destino turístico. Lo que es peor, muchos están interesados principalmente en su promoción personal.

Falta de coherencia en el posicionamiento estratégico del destino – Los cambios políticos y de gestores de destinos de los DMOs (algunas veces constantes) afectan mucho a la estructura y al funcionamiento de un destino turístico. Por cambiar las cosas sin sentido (solo para diferenciarte del anterior gestor), se puede afectar al posicionamiento del destino a nivel internacional, ya que confundimos a la demanda. En la mayoría de los casos falta una estrategia común y un discurso compartido por todos los stakeholders del destino, que se mantenga en el tiempo.

Falta de enfoque global – Muchas entidades de promoción turística siguen muy orientadas en la promoción el destino, cuando deberían poner gran parte del esfuerzo en  gestionarlo. Hasta cierto punto, falta cierta valentía para hacer las cosas de una forma diferente.

Poca ambición – Los DMOs tienen que ir asumiendo un rol más activo en apoyar al desarrollo económico (no solo turístico) del destino que gestionan, ayudando a generar crecimiento, pero también atrayendo tanto a turistas, como ainversiones y a talento.

Sin fuentes alternativas de financiación – Muchos destinos están acostumbrados a tener una financiación pública estable. El problema es que, desde la crisis, los fondos públicos para promoción turística se han reducido. Los destinos simplemente reducen actividad para adecuarse a los nuevos presupuestos. Pero no buscan fuentes alternativas de financiación (como partners estratégicos, patrocinadores, colaboradores y anunciantes) que les permita tener un plan de acción más ambicioso y no tener que depender tanto de los fondos públicos.

2.- Mala Organización Interna

Falta de organización y coordinación – Las entidades de promoción turística muchas veces son reinos de taifas donde cada departamento hace la guerra por su cuenta. Se generan silos de conocimiento que no permiten tener una visión holística y global de las necesidades y motivaciones de los turistas que nos visitan.

Falta de meritocracia – La contratación y promoción del personal de los DMOs no siempre se basa en criterios profesionales. Muchas veces están basadas en relaciones de amistad de los políticos o los propios gestores del destino. Esto hace que no se atraiga talento de fuera. Además, muchas veces los cargos de confianza y los empleados que estos contratan (en base a su amistad) tienen sueldos disparatados.

Estructura piramidal – Muchas DMOs son organismos con estructuras piramidales donde no fluye la información, ya que esta se considera algo valioso a conservar y que no es recomendable compartir (si no quieres que te la “roben”). Las ideas fluyen de arriba abajo, pero no al revés.

Exceso de Burocracia – Gran parte de los destinos sufren de una excesiva burocracia asociada a la gestión pública, que no permite adaptar la promoción y el marketing a los cambios del sector. El control y la transparencia con el uso de dinero público (fundamental para evitar corrupción) no puede hacer que la entidad no cuente con la flexibilidad necesaria para poder aprovechar oportunidades de mercado que surjan y que demandan agilidad e inmediatez.

Falta de digitalización – La mayoría de los destinos no han empezado el proceso de digitalización que les permitiría ser más eficaces y responder mejor a las motivaciones y necesidades de la demanda internacional.

Falta de personal – Muchos destinos pequeños no cuentan con una estructura mínima para una buena promoción y gestión turística.

El turismo como departamento “cajón de sastre” – En pequeños destinos, el escaso personal dedicado al turismo, alterna su trabajo de gestión y promoción turística, con otros proyectos como el desarrollo de eventos deportivos y culturales o la organización de festejos populares.

3.- No tener buena Gobernanza

No conocer bien a los stakeholders – Una buena gobernanza se tiene que fundamentar en un conocimiento de los intereses y necesidades de los diferentes stakeholders que participan en la actividad turística o se ven afectados por ella.

No valorar la importancia del ciudadano local – Muchos destinos no se dan cuenta que los ciudadanos locales y las comunidades receptoras, deben estar en el centro de la estrategia de un destino, cuando se define la política de desarrollo turístico.

Falta de liderazgo – Los DMOs, en muchos casos, no actúan como líderes de todo el sector. No consiguen generar la confianza y complicidad que permitan involucrar a todos los stakeholders y a la oferta turística en torno a una estrategia común para el destino a largo plazo.

Falta de instrumentos de colaboración público privada – Las entidades de promoción turística tienen que convertirse en organizaciones público privadas, que acojan en su estructura a los principales stakeholders y que permita una gestión del destino más coherente y consensuada con el sector turístico.

Sin criterio empresarial – Muchas entidades de promoción turística no tienen un criterio empresarial a la hora de actuar, que ayude a maximizar el impacto y retorno del dinero gastado y que garantice generar un impacto económico y social positivo.

No colaborar con otros destinos – Muchas veces se da una competición “estúpida” entre diferentes administraciones públicas (incluso cuando ambas administraciones están controladas por el mismo partido político). Tampoco desarrollan acuerdos de colaboración con otros destinos que permitan potenciar la imagen de ambos, reduciendo el coste de promoción.

Se contrata a amigos o empresas afines políticamente – Las decisiones de contratación de servicios externos se basan en relaciones de amistad o “compromisos” políticos.

Excesivo foco en el precio – En muchos DMOs, cuando se hace una contratación externa, el principal factor de decisión es el precio de la propuesta. Esto lleva a situaciones en las que alguna empresa “tira” los precios para ganar la propuesta, pero luego el trabajo que hacer es francamente deficiente.

4.- Deficiente gestión del ecosistema turístico local

Sin mecanismos de colaboración entre el destino y las empresas locales – Los DMOs deben ir hacia estructuras público privadas donde tanto la financiación como la toma de decisiones se debe hacer de forma conjunta entre las administraciones públicas y el sector empresarial.

Falta de coordinación con diferentes áreas del gobierno local – El turismo, al ser una actividad transversal, influye en diferentes sectores de actividad y necesita de una coordinación efectiva entre el DMO y otras áreas del gobierno local, que permita tener una visión más global del sector turístico local.

No anticipar problemas de masificación turística – La obsesión por conseguir cada vez más turistas en el destino, hace que algunos de ellos lleguen a sufrir episodios de masificación turística, que influyen negativamente en la calidad de vida de los ciudadanos locales, pero que también perjudica la propia experiencia de los turistas.

No se mide – En muchos destinos hay una falta de medición de datos claves para entender el ecosistema turístico. Lo que no se mide no se puede entender. A algunos destinos, muchas veces solo les interesa el número total de turistas y el impacto económico estimado que generan. Sin embargo, para conocer la realidad hay que medir mucho más: numero de pernoctaciones (y no solo número de turistas), gasto turístico, duración de la estancia, patrones de comportamiento en destino, repetición de la visita, satisfacción y prescripción de los turistas que nos visitan.

No fomentar la mejora de la competitividad del sector local – Muchos destinos no apuestan por políticas que mejoren la competitividad de toda la cadena de valor. La formación, las ayudas para la transformación digital y el apoyo a los emprendedores, son básicos para mejora la competitividad del sector turístico local.

Falta de innovación – Muchos destinos no prestan la atención necesaria para generar un clima de innovación que permita diseñar nuevos productos turísticos y experiencias, alineados con las necesidades de la demanda internacional.

Falta de transparencia – Algunos DMOs siguen siendo muy opacos con la información que transmiten al sector. Cuanta más información esté en manos de los empresarios sobre el funcionamiento del sector y sobre la composición y el comportamiento de la demanda, mejor será la adaptación de los productos y el servicio a las expectativas de los clientes.  Esta falta de transparencia se traduce en una falta de liderazgo, confianza y credibilidad hacia la entidad de promoción turística.

No colaborar con destinos cercanos – Muchos destinos ven a los destinos vecinos siempre como su mayor competidor, lo que les limita para desarrollar colaboraciones efectivas que aporten valor al turista internacional. Para evitar problemas de masificación es necesario ampliar la huella turística, con destinos cercanos que complementen la oferta de nuestro destino.

5.- No tener Estrategia 

Falta de estrategia de destino – Muchos destinos no ha desarrollado una reflexión estratégica, seria y profesional, que establezca los pilares del futuro desarrollo turístico del destino.

Visión a corto plazo – La gestión turística se basan en periodos electorales y  en muchos casos no se llega a plantear una estrategia a largo plazo consensuada con los principales stakeholders, que se mantenga estable a pesar de los cambios políticos.

Planes estratégicos sin sentido – Hay planes estratégicos de destinos que no son ni realistas, ni medibles, ni flexibles para adaptarse a cambios de la demanda o para aprovechar oportunidades de mercado.

Sin contar con recursos humanos y económicos disponibles – Algunos destinos desarrollan una planificación estratégica que luego no pueden cumplir, al no tener suficientes recursos económicos o humanos.

Planes sin consensuar – Muchos destinos no involucran al sector privado ni a la ciudadanía en la definición de la estrategia.

Falta de seguimiento y cumplimiento – Muchas veces se ha definido un Plan Estratégico, pero no se cumple.

Falta de comunicación del Plan – Algunos destinos que, si tienen un buen plan estratégico definido, no lo comunican internamente a toda la organización, ni externamente a los principales stakeholders y a la ciudadanía local.

6.- Falta de Branding

Sin propuesta de valor clara – Falta de una propuesta de valor única que transmita la esencia del destino. Muchos destinos no tienen clara su propuesta de valor o USP (Unique Selling Proposition), aquello que los hace singulares y les diferencia de la competencia. En definitiva, el alma del destino. Si no se conoce, es difícil difundirla…

Sin conocimiento de la imagen del destino – Muchos destinos no conoce la percepción que los turistas tienen del destino (y que puede ser diferentes a lo que tu consideras tu USP). El posicionamiento de un destino choca a veces con la imagen que los turistas tienen sobre nuestros recursos, los precios, el alojamiento, la acogida, el nivel de servicios o sobre la calidad de las experiencias disponibles en el destino.

Tenemos de todo – Un destino es como un centro comercial. Necesitas decidir qué colocas en el escaparate para incentivar a los consumidores a entrar y comprar. Muchos destinos intentan transmitir que tienen de todo – abarcan mucho y les falta conocer y difundir su ADN.

No saber gestionar bien la imagen de la marca – Hoy, la imagen de marca de un destino la generan los propios turistas, los medios de comunicación, los bloggers y los influencers (entre otros). Los destinos tienen que ser garantes de los valores de la marca, pero no pueden controlar su desarrollo. Han perdido control sobre ella y por eso es tan importante aportar más valor al turista y mejorar la competitividad de toda la cadena de valor.

La marca no se consensua con el sector privado – La creación de la marca tiene que ser un esfuerzo conjunto. El DMO no puede ir solo. Necesita de la colaboración de toda la cadena de valor, que debe estar alineada y transmitir los mismos valores.

Sin visión global del concepto destino – Muchos destinos no ven las ventajas de diversificar el área de influencia turística de la ciudad o territorio y dar a conocer a los turistas, nuevas zonas del destino (menos conocidas o que se quieren revitalizar) o destinos cercanos que complementen la experiencia del turista y permita ampliar la huella turística y evitar episodios de masificación.

7.- Desarrollar un marketing obsoleto

No evolucionar en funciones – El DMO debe pasar de una estrategia centrada en promocionar activamente (con un marketing centrado en la publicidad masiva), a otra más enfocada en atraer a nuestros públicos objetivos a nuestros canales de comunicación y establecer conversaciones con ellos para entenderles mejor y adaptar productos y servicios a sus gustos y necesidades.

Sin estrategia de marketing – A muchos destinos les falta tener un marketing realista centrado en las necesidades de los turistas.

Marketing obsoleto – Algunos destinos siguen desarrollando las mismas acciones promocionales que hace una década, principalmente asistiendo de forma general a ferias y organizando Fam y Press Trips. El retorno de estas acciones tradicionales cada vez es más escaso y hay que buscar formas creativas de promocionar el destino (con el uso de nuevas tecnologías o la colaboración con bloggers e influencers y plataformas digitales).

Sin segmentación – Ciertos destinos no definen bien su público objetivo, ni conocen al detalle las motivaciones y drivers para emocionar a diferentes tipologías de turistas. Hoy es necesario que los destinos desarrollen una híper segmentación en torno a perfiles psicográficos de los turistas.

Un mensaje para todos – Muchos destinos tienen unos cuantos mensajes promocionales que lanzan a todos sus públicos objetivos, lo que reduce el impacto y retorno de las acciones promocionales.

Sin saber emocionar – Muchos destinos tienen campañas sosas, obsoletas o muy planas, que no logran seducir al turista. La gran competencia internacional hace que haya que ser mucho más creativo para impactar al turista y generarle el deseo de visitar el destino.

Sin estrategia online – Muchos destinos desarrollan acciones de promoción online, pero de forma suelta, sin tener una planificación global que defina los objetivos y una serie de indicadores (KPIs) para saber si se han alcanzado.

Sin estrategia centrada en el cliente – Muchos destinos no crean valor al turista a lo largo de todas las etapas del viaje y a través de múltiples puntos de contacto en diversas plataformas.

Falta de creatividad – Muchas veces, la creatividad solo viene de la dirección del DMO (que muchas veces no tiene conocimiento de las necesidades de la demanda, ni de las diferentes técnicas de marketing).

No desarrollar campañas con partners y colaboradores – Algunos destinos no ven las ventajas de desarrollar proyectos conjuntos de promoción con partners estratégicos, operadores turísticos, medios de comunicación o influencers, que permitan lograr mejores resultados en nuestra acción promocional.

No usar datos – Es difícil hacer marketing eficaz si no se mide el impacto y retorno de las acciones promocionales desarrolladas. Mucha gente confunde Datos con Insights (que son las conclusiones relevantes que podemos extraer de todos los datos analizados).

No crear comunidades dónde poder interactuar con los turistas – Muchos destinos creen que la única relación con el turista se da en los centros de información turística. Hoy los destinos necesitan estar en múltiples plataformas en todas las etapas del viaje y preferiblemente a cualquier hora del día, para lo que deberán apoyarse en la tecnología (asistentes virtuales).

Falta de equipo especializado – Hay DMOs que todavía cuentan con equipos sin experiencia internacional o con un dominio muy rudimentario de idiomas.

Sin conocimiento del mercado – Algunos destinos no se mantienen actualizados sobre los cambios en las motivaciones y necesidades de la demanda, que necesitan de una adaptación del producto y de los mensajes promocionales.

Aquí termina este análisis sobre los grandes errores que cometen muchos destinos turísticos.

Espero que os haya resultado útil.

Animo con la cuarentena!!!

Este artículo ha sido originariamente publicado en Aprende de Turismo y reproducido en Travindy con permiso del autor: Los 7 Pecados capitales de los Destinos Turísticos.

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Comunicación de crisis: «¿Quién teme al virus feroz?»

Caperucita Roja, rememora Miguel Ángel Violán, “es la joven protagonista de uno de los cuentos más famosos de la literatura universal. Tocada de una emblemática capucha roja atraviesa el bosque rumbo a casa de su abuelita para proveerla de provisiones. Advertida de la existencia de un lobo por aquellos parajes, desestima el riesgo canturreando la famosa tonadilla: “¿Quién teme al lobo feroz?”. El resto es conocido: la abuelita como víctima colateral y el cazador-que- pasaba-por-allí como salvador de niña y anciana, según las versiones más edulcoradas del relato”.

El cuento, según explica el experto, “nos ilustra la importancia de tres valores clave en un contexto de crisis: la prudencia (¿paso o no paso por este bosque?), la confianza (¿a quién debo creerme?) y la cooperación para el rescate (¿con quién puedo contar?)”.

Y “aterrizando en lo concreto”, presenta “un decálogo de píldoras de reflexión para el aquí y el ahora. Adapte su ingesta a su situación concreta:

1.- No se confunda: hay variables que dependen de usted y otras que no. Focalice en las primeras.

2.- Si antes de la crisis usted no implementaba una política de comunicación interna, difícilmente la va a improvisar.

3.- Diga la verdad a sus colaboradores.

4.- Positivice todo lo positivizable. Comunique los avances, mejoras y esperanzas.

5.- Sea muy claro en sus directrices. La ambigüedad es fatal: crea desconfianza y frustra.

6.- No critique a nadie.

7.- Sea usted con su comportamiento ejemplo de lo que espera de los suyos. Lidere a través del ejemplo.

8.- Recuerde que está inmerso en una crisis colectiva y que son muchos los que han tenido pensamientos parecidos a los suyos. Y que hay una meta común: salvarse.

9.- Lo que usted va a aprender con esta crisis no le llega a la suela del zapato ni el mejor máster de Harvard.

10.- Fruto de eso va a emerger un entorno muy distinto.

Este artículo es un resumen de la noticia original publicada por Hosteltur: “Comunicación de crisis: «¿Quién teme al virus feroz?»”.

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La resiliencia del turismo en su hora más dura

La crisis del coronavirus deja tras de sí un reguero de interrogantes ¿Cómo afectará a la salud de las empresas y al empleo? ¿Cuánto tardará en recuperarse la economía? ¿Qué será necesario para reactivar la demanda turística? ¿De qué modo esta pandemia modificará los comportamientos de viaje? ¿Qué cicatrices está dejando esta crisis en las relaciones empresariales? ¿El mundo será el mismo?

La consultora Oliver Wyman considera que si el brote de coronavirus dura entre tres y cuatro meses, la recuperación de la economía global podría llegar en el cuarto trimestre del año, ya que si el virus resulta ser estacional se recuperaría rápidamente la confianza de los consumidores y las empresas podrían volver a la normalidad en uno o dos trimestres. Esto sucedería en el mejor escenario posible.

En cualquier caso, la industria turística ha sido uno de los primeros sectores económicos que ha sufrido el impacto del coronavirus. La asociación empresarial World Travel & Tourism Council estima que la pandemia podrá causar la desaparición de 50 millones de puestos de trabajo.

De hecho, la pandemia provoca que las empresas, tanto grandes como pequeñas, “se vean obligadas a romper sus planes a tres años y a centrarse en una lucha a tres meses por la supervivencia”, dice Gloria Guevara, presidenta del WTTC.

Por otra parte, incluso en un escenario favorable donde la demanda turística pudiera comenzar a reactivarse este próximo verano, la pandemia habrá modificado el comportamiento de los viajeros, según apuntan varios estudios.

Por ejemplo, un 35% de los españoles considera probable que el coronavirus afectará a sus viajes de verano, según una encuesta realizada por YouGov. De este colectivo, el 11% prevé viajar sin salir de su comunidad autónoma; el 37% se movería por otras regiones de España; el 14% cree que viajará por Europa y solo el 11% estima que viajará fuera de Europa.

Otra encuesta de LuggageHero.com revela que el 56% de los europeos siguen planeando viajar este verano siempre y cuando sus destinos no estén en cuarentena. Y atención: un tercio de los encuestados intentará evitar grandes ciudades y transporte público mientras que un 27% admite que reducirá su presupuesto de viaje este año más de un 40%.

La crisis del coronavirus también hará que los consumidores sean más sensibles a aspectos como la seguridad y la salud pública, apunta Roger Callejà, director de marketing de Witbooking, una empresa tecnológica especializada en reservas hoteleras.

Este artículo es un resumen de la noticia original publicada por Hosteltur: La resiliencia del turismo en su hora más dura.

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