Regenerar los modelos de negocio, clave para proyectar el futuro empresarial

Pocas personas podrán decir que abandonaremos este periodo de crisis igual que lo empezamos. A lo largo de estos meses, todas y cada una de las organizaciones de nuestro entorno han visto transformada su actividad. Tal y como corrobora nuestro informe “Observatorio de Capacidades Emergentes”, en el que documentamos más de 150 ejemplos de iniciativas empresariales y ciudadanas surgidas durante las primeras cuatro semanas del estado de alarma, nos hemos visto obligados a ser creativos: aprender a hacer cosas nuevas, reinventar nuestros espacios de trabajo, organizarnos de manera autónoma.

Si todo va bien, próximamente nos tocará reactivar la actividad empresarial, y tendremos que hacerlo en un escenario distinto e inaudito. La Covid-19 ha transformado las prioridades de la sociedad y, con ello, por supuesto, la demanda. Pero también ha reformulado la oferta. Por poner un ejemplo, el coste que destinamos al alquiler de oficinas, viajes de negocios y equipamiento informático es más sustituible entre sí que nunca y lo mismo ocurre con muchos otros elementos de nuestro día a día.

En esta nueva fase, surge la oportunidad de regenerar nuestros modelos de negocio. Liberar la energía que destinábamos a acciones que han demostrado ser inútiles y obsoletas para focalizarla en aquellas prácticas surgidas de la emergencia que nos pueden ayudar a rediseñar nuestro presente y a proyectar nuestro futuro.

Es cierto que no es una tarea fácil, pero hay fórmulas que pueden ayudarnos a conseguirlo. A través de la metodología Pentagrowth para el diseño de modelos de negocios disruptivos, hemos identificado cuatro ingredientes o “Quick Wins” que las empresas podrían implementar para rediseñar su modelo de negocio con el objetivo de ganar velocidad y resiliencia en la salida de la crisis: activar lo disponible, aligerar la cadena de valor, acelerar la transformación y fortalecer la resiliencia.

1. Activar lo disponible: A la vez que hemos dejado de hacer cosas que nos proporcionan nuevo tiempo y espacio, hemos descubierto recursos que hasta ahora permanecían ocultos. Analizar el papel que estos nuevos activos pueden ocupar dentro de una organización ayudará a diseñar acciones a corto plazo. Tenemos la oportunidad de recombinar y activar de manera diferente los procesos y productos para producir más valor: desde los datos, hasta los recursos materiales, pasando por las capacidades de los colaboradores, la función específica de la empresa dentro del sistema y el conocimiento de la entidad.

2. Aligerar la cadena de valor: La productividad ha aumentado de manera notable durante el tiempo en el que la red ha pasado a ser la infraestructura básica y la movilidad ha quedado relegada a algo excepcional. Los activos infrautilizados o disponibles en abierto se han multiplicado, y también lo han hecho los roles y las capacidades que han desarrollado los ciudadanos. En el entorno empresarial, tenemos la oportunidad de revisar de manera sistemática los procesos de producción y entrega de la oferta comercial para balancear el esfuerzo propio y el externo de manera que aligeremos la cadena de valor.

3. Acelerar la transformación: Lo hemos demostrado: las esferas institucional, empresarial y ciudadana pueden colaborar en armonía y con una velocidad asombrosa a la hora de resolver misiones críticas, y tenemos que trabajar para que siga siendo así. Los retos sociales y empresariales que nos depara el nuevo escenario no son asumibles por iniciativas individuales. Deberemos ser capaces de crear ecosistemas que generen valor de manera conjunta y que creen nuevos estándares dentro de sus mercados. Para conseguirlo, tendremos que entender qué estructura de agentes existentes, nuevos agentes y start-ups tienen potencial de éxito en este nuevo entorno para poder anticipar las herramientas y funciones que serán necesarias.

4. Fortalecer la resiliencia: Más que nunca, las empresas han tomado consciencia de que dependen de las comunidades con las que comparten su futuro. Asociaciones, grupos ciudadanos y comunidades informales se habían posicionado ya como aliados clave para acelerar la transición, pero al suceder lo imprevisto han demostrado todavía más su valor para asegurar la supervivencia. No obstante, son muchas las organizaciones que tienen todavía una gran cantidad de conocimiento cerrado o inutilizado. Distinguir qué parte de éste tendría valor compartir en abierto puede contribuir a la creación de alianzas informales y, en consecuencia, a la resiliencia de la organización.

Es evidente que la supervivencia de las organizaciones depende a cortísimo plazo de su capacidad para resistir el embate de la Covid-19, pero resistir no va a ser suficiente en el nuevo entorno económico y social. Puede que no estemos preparados para acometer grandes transformaciones, pero la oportunidad para realizarlas en el futuro vendrá dada por la capacidad que demostremos para implementar “quick wins” que nos permitan proyectar un propósito más ambicioso.

Este artículo ha sido originariamente publicado en Via Empresa y reproducido en Travindy con permiso del autor: “Regenerar los modelos de negocio, clave para proyectar el futuro empresarial”.

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Turismo Gastronómico: Cadena de Productividad y Valor

Foto: Entorno turístico

El turismo gastronómico es uno de los segmentos de mayor crecimiento a nivel internacional, ya que la gastronomía es el segundo motivo de desplazamiento turístico en América Latina y el tercero a nivel mundial según la Red de Gastronomía de la (OMT). En Tailandia, alcanza la cifra del 30% de visitantes internacionales y en el caso de España casi 15 millones según la Academia Iberoamericana de Gastronomía. En México, la Secretaría de Turismo Federal (SECTUR) estima que en promedio el 30% del gasto turístico se realiza en consumo de alimentos y bebidas, sin embargo existe un enorme potencial en los destinos turísticos del país para generar una mayor derrama económica con el aprovechamiento del patrimonio gastronómico cultural y natural, tangible e intangible, que la UNESCO reconoció en el año 2010 con la inscripción del expediente “La cocina tradicional mexicana, cultura comunitaria, ancestral y viva – El paradigma de Michoacán”. 

Existen además de los restaurantes, cafeterías, bares, hoteles… dentro de la cadena de valor gastronómica y turística muchas otras empresas en el ámbito rural y urbano que integran productos y servicios no tangibles como experiencias, inspiraciones, actividades, tours, circuitos, rutas y destinos gastronómicos y turísticos, que no se encuentran identificadas oficialmente por lo cual no existen tipologías o una categorización de acuerdo a sus características.

Si bien es cierto que en el caso de las empresas del sector gastronómico y turístico tampoco existe una categorización mundial, sí podemos diferenciarlas de acuerdo a los dos grandes mercados a los cuales ofertan sus productos y servicios: el mercado nacional general, el turístico nacional e internacional y los diversos segmentos del turismo gastronómico que atienden: 

  • Turismo gastronómico urbano.
  • Agroturismo y turismo rural.
  • Turismo enológico.
  • Turismo gastronómico industrial rural y urbano.
  • Viajes y turismo.
  • Puestos relacionados.
  • Otras empresas.

El crecimiento del turismo gastronómico internacional conlleva grandes oportunidades y retos para todos los emprendedores y empresas que integran el mapa de la cadena productiva de valor relacionadas con la gastronomía y el turismo nacional o internacional, que incluye un gran número de establecimientos de los cuales muchos son informales o no oficiales y sin registro ante el estado, cuyas exigencias en estrategias de competitividad son mayores en la diversificación e innovación de productos con valores añadidos para incrementar el turismo gastronómico y coadyuvar al desarrollo sostenible y la autosuficiencia alimentaria de las comunidades receptoras entre otros como el tener un plan de contingencia y saber prevenir o cómo actuar ante tragedias mundiales como la que se está viviendo con el Coronavirus (COVID-19), cuyas consecuencias en el sector turístico y gastronómico serán incalculables.

Este artículo es un resumen de la noticia original publicada por Entorno Turístico: Turismo Gastronómico: Cadena de Productividad y Valor.

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¿Cómo implicar a la comunidad local en la cadena de valor turística?

Todos conocemos el importante impacto económico que genera la actividad turística, pero también cabe destacar otro impacto relevante, el sociocultural. Éste responde a la manera en cómo el turismo transforma el sistema social, la estructura de la comunidad local y el estilo y calidad de vida. De hecho, es la comunidad local uno de los principales agentes en los que impacta el turismo, convirtiéndose en un atractivo más del destino y, como tal, en un actor relevante en la cadena de valor. Por tanto, resulta clave contar con su complicidad e implicación para el desarrollo sostenible del turismo y su competitividad.

Desde siempre, el turismo se ha considerado una actividad con un elevado componente social, dada su penetración en la cotidianeidad de los destinos. Desde el otro lado, cabe reseñar que la participación de la ciudadanía en el turismo ha evolucionado y se ha incrementado en los últimos años, generando una implicación que plantea nuevas maneras de relacionarse con el sector público, las empresas e incluso los visitantes. La prueba está en las diversas acciones impulsadas, tanto por el sector público como el privado, y en diferentes formatos.

Una de ellas fue la iniciativa Wonderful Copenhagen (WoCo) del año 2017 y orientada en la visión estratégica del término localhood (“condición de local”), es decir, la posibilidad de vivir como un local. Sucede que los impactos que genera la actividad turística condicionan la predisposición de la comunidad local a apoyar el turismo, una actitud que responderá positivamente ante percepciones y valores como tener unas instalaciones y centros de ocio adecuados, un entorno estéticamente agradable, etc. Si esto es así, el turismo actúa de motor de crecimiento de la ciudad y, por tanto, las posibilidades económicas de los residentes también se incrementan. 

Teniendo en cuenta la relevancia del rol que juega el residente en el sistema turístico, es evidente que los modelos turísticos que implican a todos los actores que intervienen en la actividad, deben velar por aspectos como mantener el equilibrio, compartir responsabilidades y tomar decisiones con una visión integral. Existen algunos ejemplos al respecto como el Consell Turisme i Ciutat de Barcelona.

El impacto social que genera la actividad turística se deriva de las interacciones que se producen entre visitantes, destinos y población, para lo que no se necesita un contacto directo, sino que es suficiente con la convivencia de los entornos. Bien es cierto que los visitantes, cada vez más, son conscientes de dicho impacto y presentan una mayor sensibilización en este sentido.

Puedes consultar y descargar el Informe “Tendencias en viajes: like a local y saturación turística” elaborado por el Centro de Investigación, Divulgación e Innovación Turística de Ostelea IDITUR.

Este artículo es un resumen de la noticia original publicada por Ostelea: ¿Cómo implicar a la comunidad local en la cadena de valor turística?.

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Cacao, desarrollo rural y cadena de valor

La producción del cacao, ha venido a menos y prácticamente ha desaparecido su consumo en las mesas de las familias convencionales en algunos de los principales países productores como México, República Dominicana, Colombia…cuando anteriormente, era considerado un producto de la canasta alimentaria básica, lo que impacta negativamente en toda su cadena de valor, especialmente a los grupos sociales más vulnerables como el agricultor/cacaotero que produce pero no transforma y tampoco comercializa. En contraparte su consumo se ha incrementado en tiendas productoras de chocolates, bombones, confitería y sus derivados que por altos precios, son accesibles a pocas personas con un alto poder adquisitivo y la mayor parte de la producción se va a países europeos. 

Ferran Gelis, Delegado de CODESPA en Ecuador, una ONG de Cooperación para el desarrollo (ONGD), menciona que “la estructuración de las cadenas productivas muchas veces impide que los eslabones más pobres puedan mejorar su participación en la cadena y por lo tanto mejorar las condiciones de vida de los integrantes de las mismas. Para identificar y enfrentar las problemáticas de los eslabones más débiles se introduce el concepto de enfoque de cadena de valor”.  

Según la FAO “El valor añadido en las cadenas de valor se refleja en cinco aspectos: beneficios para los propietarios de activos, ingresos salariales, beneficios para los consumidores, recaudación tributaria y repercusiones en el medio ambiente, en términos generales. Este desglose del concepto de valor añadido permite realizar evaluaciones del rendimiento que vayan más allá de la competitividad y la inclusión de los pequeños agricultores. En su lugar, la repercusión se evalúa de forma simultánea para las tres dimensiones de la sostenibilidad: económica, social y medioambiental. Contribuyen al rendimiento de una cadena de valor alimentaria tanto la acumulación de riqueza en sentido amplio como el número y la naturaleza de los puestos de trabajo directos e indirectos creados, la mejora del suministro de alimentos, el refuerzo de la base tributaria y la reducción de la huella medioambiental de la producción y distribución de alimentos”. 

Según Gelis “las cadenas de valor, a diferencia de las productivas, tienen relaciones entre eslabones más transparentes, participativas, con mayor flujo de información y con servicios de apoyo a la cadena mejor estructurados, y esto se consigue en gran parte con actores sensibilizados y fortalecidos. Aplicar un enfoque de cadena de valor a una cadena productiva tradicional nos permite identificar y analizar todos los factores que afectan al desarrollo y competitividad de la cadena, y especialmente al desarrollo y competitividad de los pequeños productores y sus asociaciones, permitiendo encontrar las soluciones más sostenibles que permitan fomentar cadenas más equitativas”.

Por ejemplo en el caso del cacao, la organización de comercio justo, calcula que más de un 90% de la producción mundial de cacao procede de pequeñas plantaciones de tipo familiar, con extensiones medias de dos a cinco hectáreas que representan la principal actividad y fuente de ingresos para quienes las trabajan. El cultivo y cosecha del cacao emplea directamente entre 5 y 6 millones de personas, e indirectamente a otras 14 millones. En total, se estima que aproximadamente unos 50 millones de personas en todo el mundo dependen del cultivo del cacao.

Mientras que el cultivo de cacao tiene lugar en países tropicales empobrecidos, su transformación intermedia y la elaboración final de chocolate se sitúa por lo general en países enriquecidos de Europa, por lo que, según la organización de comercio justo “millones de pequeños agricultores y trabajadores agrícolas que proporcionan a las empresas de alimentación y bebidas sus materias primas más importantes no han visto mejorar su situación ni su salud. La mayoría de quienes forman parte de la cadena de suministro del cacao sigue viviendo en la pobreza y la malnutrición es un problema generalizado en las zonas productoras de cacao de todo el mundo”.

El cacao es un complejo sistema agroforestal que se compone de acuerdo acorde a su ubicación de: 

A) Frutales: Limón, tamarindo, naranja, plátano, mango, piña, aguacate o palta, noni, guanábana, papaya, chicozapote, jobo /jocote etc. 

B) Maderables: Cedro, teca, ceiba, roble, caoba, bambú entre otros. 

C) Especias y tubérculos: Laurel, achiote, vainilla, pimienta, cardamomo, canela, échalotte, camote, yuca, malanga, paterna, ñame, jinicuil o cuajinicuil etc.  

D) Flores: Bastón de emperador (Nombre científico etligera elatior), aves del paraíso, piña ornamental, heliconias, hawaianas, gingers…

E) Fauna: Se divide en animales domésticos como vaca, ovejas, caballos, cerdos, gallinas, abejas… y silvestres tales como pájaros (Búhos, colibríes, pájaros carpinteros…), chimpancés, rata de campo, insectos que son los principales polinizadores junto con las águilas y los agutíes. 

F) Otros que dependen de la climatología, biodiversidad y propiedades del territorio. 

Como resultado de la investigación realizada para este trabajo, a continuación enlisto una propuesta teórica-práctica de lo que podría ser la base de una cadena agroalimentaria de valor sostenible, considerando como producto al sistema agroforestal del cacao:  

Propuesta cadena de valor agroalimentaria sostenible del Cacao 

  1. Preservar la biodiversidad, reservas de la biosfera, microclimas, biomas, sistemas agroforestales y cultivos.
  2. Productores: emprendimientos individuales, familiares o cooperativas rurales.
  3. Planificación de la producción en base a la demanda y priorizando ingredientes endémicos.  
  4. Formación de competencias en manejo técnico de producción, cosecha y manejo poscosecha.
  5. Selección de proveedores de servicios financieros y no financieros, bienes, equipos…
  6. Infraestructura y equipamientos (Viveros, cajones/gavetas de fermentación, camas de secado…).
  7. Producción con energías renovables, inteligentes, innovación, tecnología y respeto a la  cosmovisión, usos, costumbres y cultura de las comunidades.
  8. Estándares de calidad para el consumo nacional e internacional (semillas lavadas o fermentadas).
  9. Obtención de certificados y/o sellos nacionales e internacionales (Orgánico, Sostenibilidad, Trazabilidad, Kilómetro “0” …). 
  10. Aprovechamiento de sobras y desperdicios (cascara, mucílago, elementos del sistema agroforestal como maderables, frutales, flores, especias y tubérculos, fauna…). 
  11. Procesamiento y venta del producto artesanal por productores pequeños a intermediarios en la región: 
    1. Recolectores minoristas
    2. Acopiadores
    3. Cooperativas
    4. Asociaciones 
  12. Procesamiento y venta del producto industrial por Cooperativas, Asociaciones, Proyectos Empresariales en la región a: 
    1. Mayorista en origen
    2. Industria alimentaria
    3. Mayorista en destino
    4. Exportaciones
  13. Plataformas de distribución y logística: Empaquetado, etiquetado, embalaje, transportación, bromatología, permisos, servicios complementarios…
  14. Reducción de pérdidas y desperdicios (desde la cosecha hasta la compra del consumidor final).
  15. Mercadotecnia y comercio tradicional y canales de distribución on y off line 
  16. Consumidor final de granos, licor, pasta o manteca de cacao, chocolate, confitería y otros derivados del sistema agroforestal del cacao: Hoteles, Restaurantes, Cafés, Empresas Gastronómicas, Mercados, Supermercados, Tiendas de Conveniencia, Confiterías, Hogares…
  17. Compostaje, reciclado y energias renovables.
  18. Creación de valor: Seguridad alimentaria, sostenibilidad, identidad, servicio post venta y programas de lealtad…..
  19. Sistemas de producción sistemicos (permacultura), regenerativos, restaurativos y resilientes.  
  20. Desarrollo del agroturismo e ingresos al ofrecer experiencias, tours, itinerarios, circuitos, rutas… y destinos agroturísticos sostenibles manteniendo el valor de los productos naturales.

A simple vista se denotan las principales problemáticas en los numeros 11, 12, 13 y 14, que es donde se incrementan los costes por el intermediarismo, la distancia y riesgo de perdida del producto en el traslado. Se estima que el precio que se paga por el cacao incluido en una tableta de chocolate apenas representa el 10% del precio final de esta. Pero las y los cacaoteros perciben incluso menos: apenas entre el 3% y el 6% del precio (organización de comercio justo, 2014). 

Los líderes del sector empresarial gastronómico y turístico, especialmente los que laboran en el área de alimentos y bebidas, tales como cocineros, reposteros, bartenders, gerentes y propietarios, así como el sector académico en sus líneas prioritarias de investigación o laboratorios de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I), pueden apoyar mucho estas iniciativas al fomentar las relaciones y compras directas con el productor y desarrollar propuestas que diversifiquen con innovación,  creatividad, y sostenibilidad minimizando las pérdidas y el consumo energético de los productos finales, al usar por ejemplo todos los derivados del sistema agroforestal del cacao, y no solo las semillas que se venden, originando un gran desperdicio de su biodiversidad con la cual se pueden elaborar nuevos platillos, bebidas y menús degustación, utilizando además de la semilla, la harina que se puede extraer de la cáscara de la mazorca del cacao y bebidas con el mucílago o el licor de cacao, talleres de elaboración de chocolate, confitería, coctelería…. 

Es relevante considerar de manera prioritaria en una cadena de valor agroalimentaria sostenible, los conceptos de Trazabilidad, Proximidad y Kilómetro “0”, Comercio Justo, Objetivos del Desarrollo Sostenible ODS, así como la asociatividad de los Productores, capacitación técnica, estructuración de servicios de apoyo (crédito, asistencia técnica, provisión de insumos, etc.).

Se deben romper paradigmas y cambiar de una economía lineal a una economía circular, donde desaparece el concepto de residuo y todo recurso es nutriente para la naturaleza, la industria o la sociedad. De esta manera se podrán acortar los eslabones, evadir el terrible intermediarismo si se contacta y compra directamente el productor en la región de origen, minimizando los efectos del cambio climático integración de stakeholders de todos los grupos de interés que son eslabones de la cadena y clusters agroalimentarios y turísticos por ser el agroturismo una excelente herramienta para poder obtener ingresos complementarios a los fijos que obtienen por las labores agrícolas, al ofrecer experiencias de turismo industrial, tours con senderismo, itinerarios, circuitos, rutas… hasta convertirse en destinos agroturísticos sostenibles.

Lo que incrementaría la demanda de sus productos finales y compra directa en el sitio, generando beneficios en las comunidades receptoras, principalmente con cacaotero y agricultores en general, que son el grupo social más vulnerable de la cadena de valor agrícola, culinaria, gastronómica y turística en países subdesarrollados o en vías de desarrollo.

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